Introduction
Une procédure peut être complète et laisser une nouvelle personne incapable de reconnaître le moment où la situation sort du cas normal.
Un dossier peut être parfaitement documenté et perdre malgré tout une partie de son sens lorsque la personne qui connaissait son historique n’est plus disponible. Une base de connaissances peut contenir des centaines de pages sans expliquer pourquoi une experte vérifie certains cas deux fois et en traite d’autres immédiatement.
Ce paradoxe ne rend pas la documentation inutile. Au contraire, rendre l’information accessible est l’un des fondements de la continuité organisationnelle.
Mais transférer des connaissances ne consiste pas seulement à déplacer de l’information d’une personne vers un document ou vers une autre personne. Une partie importante du savoir professionnel se trouve dans la capacité à interpréter le contexte, reconnaître les variations, relier des informations et décider quand une règle suffit – ou ne suffit plus.
C’est pourquoi une organisation peut avoir bien documenté un poste et découvrir, au moment d’une relève, qu’elle n’a pas encore transféré tout ce qui permettait réellement au travail de rester fiable.
Documenter réduit la dépendance à la mémoire individuelle
La documentation remplit une fonction essentielle. Elle évite de redécouvrir constamment des informations stables, permet à plusieurs personnes d’accéder au même repère et réduit le risque qu’un savoir explicite disparaisse avec une absence ou un départ.
Les procédures, historiques, décisions, listes de contacts, définitions et guides peuvent rendre une organisation beaucoup moins dépendante de conversations répétées. Ils soutiennent aussi l’intégration de nouvelles personnes et la cohérence de tâches qui ne devraient pas être réinventées chaque fois.
La difficulté commence lorsqu’on demande au document de contenir tout le jugement acquis avec l’expérience.
Le savoir professionnel n’est pas stocké uniquement dans les documents
Les travaux sur le transfert de connaissances montrent que le savoir ne réside pas seulement dans les personnes. Il se construit aussi dans les tâches, les outils et les réseaux de relations qui permettent au travail d’avancer.
Une personne expérimentée sait peut-être utiliser un système d’une manière qui n’est pas écrite. Elle connaît le collègue qui possède le bon contexte. Elle sait qu’une règle apparemment simple dépend d’une information fournie par une autre fonction. Elle reconnaît un cas inhabituel parce qu’elle a déjà observé les conséquences d’une situation semblable.
Lorsque cette personne quitte, l’organisation peut donc conserver le manuel et perdre une partie des connexions qui permettaient de l’utiliser correctement.
Le manuel peut donc rester intact pendant qu’une partie du savoir devient plus difficile à mobiliser : on sait moins bien quoi chercher, où le trouver ou comment l’interpréter.
L’information explicite et le jugement ne se transfèrent pas de la même façon
Une information explicite peut souvent être codifiée. Une date, une règle, un numéro, une responsabilité ou une séquence récurrente peut être écrite et consultée.
Le jugement se construit différemment. Il dépend de la comparaison entre situations, de la rétroaction, de la compréhension des conséquences et de l’expérience accumulée lorsque la réalité ne correspond pas exactement au cas prévu.
C’est pourquoi demander à une personne expérimentée de « tout écrire » avant son départ atteint vite ses limites. Elle peut expliquer ce qu’elle sait consciemment utiliser. Il est beaucoup plus difficile de mettre en mots les distinctions devenues automatiques : ce qui la fait ralentir, vérifier, demander un autre avis ou reconnaître qu’une situation ressemble seulement en apparence à la précédente.
Le savoir tacite n’a rien de mystérieux. Il est simplement plus difficile à faire émerger hors du contexte où il est utilisé. Certaines connaissances se partagent mieux lorsqu’on peut les observer et en discuter à partir de situations réelles.
Une équipe se souvient aussi de qui sait quoi
Une équipe efficace n’a pas besoin que chaque personne sache tout.
Une équipe peut fonctionner parce que ses membres savent aussi vers qui se tourner. Les travaux sur la mémoire transactive montrent que la mémoire collective ne tient pas seulement à ce que chacun sait, mais aussi au fait de savoir où se trouve l’expertise dans le groupe.
Cela aide à comprendre pourquoi certaines personnes comptent davantage que leur description de poste ne le laisse voir. Elles servent de points de repère : elles savent où se trouve l’information, qui a déjà vécu une situation semblable ou qui peut apporter le contexte manquant.
Un transfert de connaissances qui conserve les documents mais affaiblit ce réseau peut donc laisser l’organisation avec de l’information disponible et moins de capacité à la mobiliser.
Les transferts de dernière minute atteignent vite leurs limites
Lorsqu’un départ devient certain, l’organisation doit souvent agir vite. Elle organise des rencontres, dresse la liste des dossiers, demande des notes et tente de documenter les exceptions.
Ces gestes peuvent réduire le risque. Ils sont parfois indispensables.
Mais ils arrivent au moment où le temps disponible est le plus court. La personne qui part doit alors condenser plusieurs années d’apprentissage en quelques semaines, souvent tout en continuant d’assumer ses responsabilités normales.
Cette contrainte explique pourquoi le partage du savoir est plus solide lorsqu’il existe avant l’urgence. Il ne s’agit pas de prévoir chaque départ, mais de faire circuler une partie de l’expérience pendant qu’elle est encore utilisée dans le travail.
Observer une décision peut transmettre ce qu’un document ne montre pas
Certaines connaissances deviennent visibles lorsqu’une personne explique son raisonnement devant une situation concrète.
Pourquoi cette information est-elle insuffisante ici? Pourquoi ce cas mérite-t-il une vérification supplémentaire? Pourquoi une exception apparemment identique ne devrait-elle pas être traitée de la même façon?
Ce qui compte ici, c’est que le raisonnement reste attaché à une situation réelle, à ses conséquences et à la comparaison entre plusieurs cas.
À ce moment-là, le transfert ressemble moins à une copie qu’à un apprentissage. La personne qui reprend le travail ne mémorise pas seulement une réponse; elle commence à reconnaître dans quels cas cette réponse tient – et dans quels cas elle doit s’arrêter et regarder autrement.
La documentation peut devenir un cimetière de connaissances
Une organisation peut produire beaucoup de documentation et continuer à dépendre fortement de quelques personnes.
Les documents deviennent moins utiles lorsqu’ils sont difficiles à trouver, trop détaillés, redondants, périmés ou simplement déconnectés du moment où quelqu’un en a besoin.
Une base de connaissances peut alors devenir une archive plutôt qu’un outil de travail. L’information existe, mais l’effort nécessaire pour la retrouver ou la replacer dans le contexte pousse les personnes à demander directement à l’expert.
La dépendance revient donc par un autre chemin : non parce que rien n’est documenté, mais parce que le document n’est pas suffisamment relié à l’usage.
Mettre le savoir dans un outil ne suffit pas
Les outils numériques peuvent jouer un rôle important. Ils facilitent l’accès, la recherche, la mise à jour et le partage de connaissances dispersées.
La revue systématique publiée par Igoa-Iraola et Díez en 2024 souligne d’ailleurs la place de la numérisation, de la communication intraorganisationnelle et des approches collectives dans les pratiques de transfert recensées.
Mais un outil ne transforme pas automatiquement une information en connaissance utilisable. Une plateforme peut rendre le contenu disponible sans créer l’occasion de comprendre comment il s’applique. Elle peut aussi centraliser des documents sans préserver les relations et les expériences qui donnaient du sens à ces documents.
La technologie facilite l’accès. Elle ne fait pas, à elle seule, le travail d’apprentissage qui donne du sens au contenu.
Le partage du savoir passe aussi par les relations
Les personnes ne partagent pas tout, avec tout le monde, dans n’importe quelle situation. Elles choisissent ce qu’elles expliquent, à qui elles demandent de l’aide et quand elles exposent une incertitude.
Les recherches sur le partage de connaissances montrent que le contexte organisationnel, les relations interpersonnelles, les caractéristiques des équipes et la motivation influencent les comportements de partage.
Une organisation peut donc posséder les bons outils et rencontrer malgré tout une circulation limitée du savoir si les personnes ne savent pas où poser leurs questions, craignent de déranger, hésitent à montrer qu’elles ne savent pas ou ne voient pas clairement l’utilité du partage.
Autrement dit, avoir l’information disponible ne garantit pas qu’elle circulera ni qu’elle sera utilisée.
Transférer l’expérience sans figer le travail
Un risque important du transfert est de transformer l’expérience passée en règle rigide.
Une personne expérimentée peut expliquer comment elle a traité plusieurs situations. La personne qui reprend le rôle doit aussi pouvoir reconnaître ce qui a changé : clients différents, nouvelles technologies, volumes plus élevés, réglementation modifiée ou autre organisation du travail.
La continuité ne consiste donc pas à reproduire à l’identique toutes les pratiques de la personne qui part. Certaines façons de faire doivent évoluer.
Le savoir transmis reste utile s’il aide à comprendre le raisonnement et le contexte, sans transformer les pratiques passées en consignes immuables.
Avant de conclure qu’un problème vient d’un manque de documentation
Lorsqu’une nouvelle personne pose beaucoup de questions, la réponse peut sembler évidente : il faut documenter davantage.
Parfois, c’est exactement ce qu’il faut faire. Une information stable qui n’existe nulle part crée une dépendance inutile.
Mais les questions peuvent aussi venir d’un rôle mal défini, d’informations dispersées entre plusieurs systèmes, d’exceptions fréquentes, d’un manque d’exposition aux situations réelles ou d’une décision qui dépend encore d’une personne expérimentée.
Une même apparence – « les gens demandent toujours » – peut donc avoir plusieurs explications. Ajouter des pages à un guide ne résout pas automatiquement chacune d’elles.
C’est là le point de prudence : plus de documentation n’aide que si elle répond à ce que les personnes cherchent réellement à comprendre.
Conclusion : conserver le savoir ne suffit pas s’il devient inutilisable
Documenter reste nécessaire pour une grande partie du savoir organisationnel. Mais la continuité ne se mesure pas au volume de contenu conservé.
La continuité se voit plutôt lorsque d’autres personnes peuvent retrouver l’information, comprendre ce qu’elle veut dire dans une situation concrète, savoir quand elle s’applique et reconnaître quand le contexte change.
Certaines connaissances se déposent dans des documents. D’autres deviennent partageables dans les conversations, l’observation, l’expérience commune et les réseaux qui permettent de trouver la bonne expertise.
Les deux dimensions se complètent : le document ne remplace pas le jugement, et le jugement ne devrait pas rester enfermé dans la tête de quelques personnes.
Le transfert devient utile lorsque ce que l’organisation a appris continue d’orienter l’action, même quand les personnes, les rôles ou le contexte changent.
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Lectures mobilisées
Argote, L., & Fahrenkopf, E. (2016). Knowledge transfer in organizations: The roles of members, tasks, tools, and networks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 136, 146-159. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2016.08.003
Igoa-Iraola, E., & Díez, F. (2024). Procedures for transferring organizational knowledge during generational change: A systematic review. Heliyon, 10(5), e27092. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e27092
Lewis, K. (2003). Measuring transactive memory systems in the field: Scale development and validation. Journal of Applied Psychology, 88(4), 587-604. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.587
Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review, 20(2), 115-131. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.10.001