Introduction
Vous faites ce travail depuis des années. Une nouvelle personne s’assoit près de vous et vous demande simplement : « Comment tu sais que ce dossier-là mérite plus d’attention? » Vous ouvrez la bouche, puis vous hésitez. La réponse qui vous vient est presque décevante : « Je le vois. » Ou encore : « Avec l’expérience, tu vas le sentir. » Vous savez que ce n’est pas très utile. Vous savez aussi que vous ne cherchez pas à garder votre savoir pour vous. Le problème est ailleurs : quelque chose que vous faites avec beaucoup d’aisance est devenu étonnamment difficile à raconter.
Cette expérience peut être déroutante, surtout lorsqu’on est reconnu comme une personne compétente. Si je sais vraiment ce que je fais, je devrais être capable de l’expliquer, non? Pas forcément. Savoir faire un travail et pouvoir décrire tout ce qui soutient ce savoir sont deux choses liées, mais différentes. L’expérience ne vous donne pas seulement davantage d’informations. Elle transforme aussi la façon dont vous voyez une situation, ce que vous remarquez et les différences auxquelles vous accordez de l’importance.
Avec l’expérience, certaines décisions cessent de ressembler à des décisions
Au début d’un métier, beaucoup de choses demandent un effort conscient. Vous vérifiez la procédure. Vous comparez les options. Vous vous demandez ce qu’il faut regarder en premier. Avec le temps, certaines distinctions deviennent plus rapides. Vous reconnaissez une situation familière, vous remarquez un détail qui ne cadre pas tout à fait, vous savez qu’un cas demande une vérification supplémentaire. Ce qui vous prenait autrefois plusieurs minutes peut devenir presque immédiat.
Une revue intégrative publiée en 2025 sur les experts et l’expertise rappelle justement que l’expertise ne se résume pas au nombre d’années passées dans un rôle. Elle se construit dans des connaissances organisées autour d’un domaine, nourries par la qualité des apprentissages, de la pratique et des occasions de recevoir du feedback. Autrement dit, l’expérience utile ne s’accumule pas comme des pages dans un classeur. Elle change progressivement la manière dont une personne interprète ce qu’elle voit.
Ce qui vous saute aux yeux peut être presque invisible pour quelqu’un qui apprend
Imaginez que vous regardiez deux dossiers qui paraissent identiques à une nouvelle collègue. Pour vous, ils ne le sont pas du tout. Dans le premier, un détail vous rassure. Dans le second, une petite incohérence vous fait ralentir. Votre collègue voit les mêmes champs, les mêmes documents et peut-être les mêmes chiffres. Ce qui lui manque n’est pas nécessairement une information. Il lui manque encore le poids que l’expérience vous a appris à donner à certaines informations plutôt qu’à d’autres.
C’est aussi pourquoi une personne expérimentée peut parfois donner une explication trop courte sans s’en rendre compte. Elle commence par ce qui lui semble évident, alors que l’évidence elle-même est précisément ce que l’autre n’a pas encore construit. « Vérifie que tout est normal » paraît clair quand on possède déjà une idée très riche de ce que normal veut dire. Pour la personne qui apprend, la phrase peut ne fournir presque aucun repère.
Votre savoir n’est pas seulement dans votre tête
Le travail quotidien laisse des traces partout autour de nous. Une partie du savoir est dans les documents, bien sûr, mais aussi dans les outils, les habitudes, les relations et la connaissance du contexte. Vous savez peut-être qu’un champ dans le système ne raconte pas toute l’histoire. Vous connaissez la personne qui peut confirmer un détail. Vous vous souvenez d’une exception vécue il y a trois ans qui ressemble suffisamment à la situation actuelle pour vous rendre prudent.
Les travaux sur le transfert de connaissances décrivent cette réalité depuis longtemps : ce qu’une organisation sait est réparti entre les personnes, les tâches, les outils et les réseaux qui les relient. Du point de vue individuel, cela aide à comprendre pourquoi « explique-moi tout ce que tu sais » est une demande impossible à satisfaire telle quelle. Une partie de votre compétence apparaît seulement quand le travail vous donne quelque chose à interpréter. Hors de la situation, vous n’avez pas toujours de raison de penser à cette nuance.
Ne pas réussir à tout mettre en mots ne veut pas dire que votre savoir est mystérieux
On utilise parfois le mot tacite pour parler de connaissances difficiles à formuler complètement. Il ne faut pas en faire quelque chose de magique. Vous ne possédez pas un sixième sens professionnel. Vous avez plutôt accumulé des comparaisons, des conséquences, des repères et des habitudes de jugement qui ne remontent pas tous à la conscience au moment où vous agissez. Une partie peut être expliquée, surtout lorsqu’une situation concrète la fait réapparaître. Une autre reste difficile à résumer en une règle simple sans perdre ce qui faisait justement la qualité du jugement.
La revue systématique d’Igoa-Iraola et Díez, publiée en 2024, montre d’ailleurs que les travaux sur le transfert de connaissances distinguent encore les dimensions explicites et tacites et accordent une place importante aux approches collectives. La littérature étudiée porte toutefois beaucoup sur de grandes organisations et des contextes industriels; elle ne donne pas une recette universelle pour chaque métier. Elle soutient surtout une idée utile ici : conserver de l’information et transmettre une expérience ne sont pas exactement la même tâche.
La personne qui apprend peut comprendre vos mots sans encore voir ce que vous voyez
C’est une source fréquente de frustration des deux côtés. Vous avez expliqué la procédure. La personne peut même la répéter correctement. Puis un cas légèrement différent arrive et elle vous pose une question qui vous semble déjà couverte. Vous pourriez penser qu’elle n’a pas écouté. Elle pourrait penser que vos explications changent selon les dossiers. Pourtant, il est possible que personne ne soit de mauvaise foi : la règle est connue, mais l’expérience permettant de reconnaître quand la situation s’en éloigne est encore en construction.
On le voit dans beaucoup de métiers. Un gestionnaire expérimenté entend dans une demande quelque chose qui lui fait poser une question supplémentaire. Une technicienne remarque un bruit presque banal que son collègue ne remarque pas encore. Une personne en service client distingue une hésitation qui change la manière dont elle poursuit la conversation. Dans chaque cas, l’expertise ne se limite pas à connaître la bonne réponse. Elle comprend aussi le fait de reconnaître qu’une situation mérite une autre question.
Être excellent dans son métier ne fait pas automatiquement de vous un excellent pédagogue
Cette distinction peut être libératrice. Il existe des personnes brillantes dans leur travail qui trouvent difficile d’enseigner ce qu’elles font. Ce n’est pas nécessairement un manque de générosité, de patience ou d’intelligence. Expliquer demande de revenir vers des étapes que votre propre apprentissage a rendues rapides, de retrouver les questions que vous ne vous posez plus et de vous rappeler ce qui n’était pas évident avant de devenir familier.
L’inverse est également possible : une personne moins experte peut être très bonne pour expliquer une étape qu’elle vient elle-même d’apprendre, précisément parce qu’elle se souvient encore des endroits où elle hésitait. L’ancienneté, l’expertise et la capacité à enseigner se croisent, mais elles ne sont pas interchangeables. C’est une nuance importante lorsque vous vous jugez sévèrement parce qu’une explication n’a pas produit immédiatement la compréhension que vous espériez.
Parfois, votre réponse change parce que le contexte change vraiment
Il y a une autre difficulté : le travail professionnel contient souvent des exceptions. Une personne qui apprend cherche naturellement une règle stable. Elle veut savoir : « Qu’est-ce que je fais dans ce cas? » Vous répondez. Puis, quelques jours plus tard, vous lui donnez une réponse différente dans une situation qui lui paraît presque identique. Vu de l’extérieur, cela peut donner l’impression que vous fonctionnez à l’intuition ou que les règles n’existent pas.
Pour vous, une différence compte peut-être beaucoup : le type de client, le moment du processus, une information encore incertaine, le risque associé à l’erreur ou simplement l’historique du dossier. Ce n’est pas une raison pour transformer chaque exception en nouvelle règle. C’est plutôt un rappel que le jugement professionnel travaille avec le contexte. Vouloir résumer toute l’expérience en une liste de « si ceci, alors cela » peut parfois donner une fausse impression de précision.
Avant de penser que vous êtes mauvais pour transmettre ce que vous savez
Si vous trouvez difficile d’expliquer votre travail, vous pouvez d’abord reconnaître ce qui se passe sans transformer cela en défaut personnel. Il est possible que vous soyez simplement arrivé à un niveau où plusieurs choses sont devenues automatiques. Il est aussi possible que votre savoir dépende fortement d’un contexte que vous ne voyez plus comme une information distincte, tellement il fait partie de votre manière habituelle de travailler.
Cela ne veut pas dire que toute expertise est impossible à partager ni que l’expérience doit rester enfermée dans la tête de ceux qui l’ont acquise. Une grande partie peut être rendue plus accessible. Mais il est utile de laisser tomber l’idée qu’une personne expérimentée devrait pouvoir vider son expérience en quelques pages ou en une conversation parfaitement structurée. Une carrière ne devient pas un manuel simplement parce qu’on vous demande de l’expliquer.
Conclusion
Vous pouvez être très compétent et chercher vos mots lorsqu’on vous demande comment vous faites. Ce n’est pas contradictoire. L’expérience modifie la manière dont vous repérez, comparez et interprétez les situations. Avec le temps, certaines distinctions qui demandaient autrefois de l’effort deviennent tellement familières qu’elles disparaissent presque de votre propre récit du travail.
C’est aussi pourquoi transmettre une expérience demande plus que réciter des étapes. La personne qui apprend doit peu à peu comprendre ce qui mérite son attention, ce qui varie avec le contexte et pourquoi deux situations semblables ne conduisent pas toujours au même jugement. Vous n’avez peut-être pas de difficulté à expliquer parce que vous connaissez mal votre métier. Il est possible que vous connaissiez certaines parties si bien que vous avez oublié tout le chemin qui les a rendues évidentes.
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Lectures mobilisées
Rousseau, D. M., & Stouten, J. (2025). Experts and Expertise in Organizations: An Integrative Review on Individual Expertise. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 12, 159-184. DOI : 10.1146/annurev-orgpsych-020323-012717.
Igoa-Iraola, E., & Díez, F. (2024). Procedures for Transferring Organizational Knowledge During Generational Change: A Systematic Review. Heliyon, 10(5), e27092. DOI : 10.1016/j.heliyon.2024.e27092.
Argote, L., & Fahrenkopf, E. (2016). Knowledge Transfer in Organizations: The Roles of Members, Tasks, Tools, and Networks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 136, 146-159. DOI : 10.1016/j.obhdp.2016.08.003.